Gestão de Mudanças em um processo de Aquisição.

Autora: Ana Luiza Chiabi

Devido a uma circunstância imprevisível de mercado, um Grupo Multinacional é impactado por problemas financeiros e decide vender um de seus ativos. Para tal, foi definido vender o ativo mais rentável. Para que a venda fosse concluída seria necessário separar as linhas de produção com processos e sistemas independentes do atual. Esse processo de mudança durou 12 meses levando em consideração todas as características jurídicas e implicações legais para conclusão da venda.

Um fluxo de separação dos ativos no contexto de venda foi estruturado e aplicado através de um comitê que envolvia representantes dos empregados globais e locais. Duas estruturas de projetos foram criadas: ‘Projeto de Vendas’, para selecionar potenciais compradores para a empresa, negociações até a assinatura do contrato e validação da aquisição pelo CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), incluindo também o planejamento da transição para a administração do novo proprietário; e a estrutura de ‘Projeto de Gestão Interna’, buscando preparar a separação, incluindo a movimentação de empregados, reestruturação organizacional, redesenho de processos, transferência de conhecimento, mudança física e a sustentação da operação após a separação das empresas.

O grupo aproveitou o momento para fazer uma reavaliação do perfil do empregado que gostaria de manter em cada função/cargo, promovendo movimentos de cargos e salários (promoção, transferência ou desligamento). A reestruturação iniciou nos cargos mais altos e as pessoas menos impactadas nessa mudança seriam o público fabril, uma vez que cada empresa continuaria necessitando de sua própria estrutura de produção.

Três etapas deveriam ser consideradas: nomeação, recrutamento e redundância. Uma vez definido o CEO da empresa que seria vendida, este definia os diretores, que na sequência definiria os gestores e assim por diante. A nomeação aconteceu nos casos que o gestor queria uma pessoa específica para ocupar um determinado cargo e, caso o empregado não aceitasse o convite, a posição era aberta para recrutamento interno ou externo, onde todos os empregados que estavam dentro das regras de recrutamento poderiam se candidatar. Políticas de remuneração e desligamento foram criadas atendendo cada caso, com o objetivo de não instaurar o sentimento negativo nas pessoas, mesmo ciente que era um desafio minimizar as inseguranças e instabilidades. Alguns empregados pediram demissão, criando situações inesperadas de perda de conhecimento e levando a organização a um período de desordem. As incertezas eram muitas e isso dificultava o processo de mudança.

No projeto de separação, foi criada uma frente de trabalho de redesenho de processos, cada área ficou responsável por redesenhar seus processos. Para transferência de conhecimento, as equipes que não ficariam na estrutura da empresa vendida deveriam transferir o conhecimento de cada processo operado para estes empregados e vice-versa.

Frentes de trabalho foram que foram trabalhadas nessa mudança:

● Mudança de Processos: aconteceu de forma parcial. Muitos processos foram adaptados para a nova empresa, e não se aproveitou a oportunidade de melhorias devido ao alto volume de trabalho e curto prazo para se realizar todas as mudanças.

● Mudança de sistemas: ocorreu de forma top down, sem muita preparação dos empregados usuários dos novos sistemas; a escolha dos fornecedores foi realizada pelos diretores e gerentes de cada área, sem consulta às equipes ou análise de aderência aos processos.

● Mudança da estrutura física: durante o processo de venda, o empregado poderia avaliar e sugerir a sua mudança de local dentre as unidades do grupo pelo Brasil, porém, após a conclusão da venda houve uma mudança na decisão do novo dono e as áreas de apoio foram centralizadas em uma só localidade. O empregado que não tivesse disponibilidade de mudança seria desligado. O que causou um alto impacto nos demais pilares de mudança como: processos, estrutura organizacional e transferência de conhecimento.

Artigo: O GERENCIAMENTO DAS MUDANÇAS EM UM MUNDO FRÁGIL E NÃO-LINEAR

Por Ana Luiza Chiabi

“Para um mundo com novos contextos e perspectivas, muitas vezes não há “melhores práticas” para utilizar como referência. A incerteza passa a ser a regra do jogo. Para liderar mudanças nesse contexto, precisamos ter coragem e adaptabilidade.”

O mundo está em constante mudança. Mas as mudanças com as quais nos deparamos hoje surgem de um ambiente de muitas incertezas, de situações desconhecidas e de complexidade. Aceitar que essas mudanças continuarão acontecendo dia após dia e compreender o mundo de forma não-linear fazem parte de uma nova perspectiva para gerenciar os processos de transformação.

Os aspectos humanos consistem no foco do trabalho de Gestão de Mudanças Organizacionais (GMO) e trazem uma complexidade que também encontramos no mundo e na natureza. Tentamos dar ordem ao que não tem ordem. Estamos tão habituados a resolver tudo com o velho “martelo e prego” que nos esquecemos de criar, experimentar novas ferramentas ou até mesmo adaptá-las.

Para um mundo com novos contextos e perspectivas, muitas vezes não há “melhores práticas” para utilizar como referência. Não existem profissionais com experiência em situações similares, pois as novas mudanças são inusitadas. Ou seja, a incerteza passa a ser a regra do jogo. Para liderar nesse novo cenário, precisamos ter coragem e adaptabilidade. Mas até nos acostumarmos com esse ambiente de incertezas e complexidade, passaremos por exaustão e frustração.

Neste artigo, abordaremos as características das novas mudanças, como trabalhar sua complexidade e quais habilidades são requeridas para este novo agente de mudança.

A competência de GMO nasceu em projetos lineares e previsíveis. Com o passar dos anos, a globalização, a internet, a vulnerabilidade, entre outros fatores, trouxeram uma complexidade para o gerenciamento de mudanças não previstas. Mas como tratar as mudanças nesse cenário incerto e desconhecido?

Alguns autores e estudiosos tratam esse mundo como VUCA, um acrônimo das palavras inglesas Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity, (em português: Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade) que foi empregado pelo U.S Army War College na década de 90 para explicar o mundo no cenário pós-Guerra Fria e vem sendo utilizado desde então por empresas, organizações, governos e instituições de ensino para descrever, de maneira geral, diferentes cenários desafiadores e complexos.

O termo VUCA passou a ser comumente utilizado no mundo das organizações e criou-se a expressão “mundo VUCA”, que resume as características da sociedade do século XXI e a velocidade com que as mudanças acontecem.

Em 2018, o antropólogo Jamais Cascio apresentou um novo termo que também caracteriza a sociedade atual, o BANI. Em inglês: Brittle (Frágil), Anxious (Ansioso), Nonlinear (Não-linear) e Incomprehensible (Incompreensível).

Ambos os termos – VUCA e BANI – representam características de um mundo diferente, com contextos complexos e uma alta dose de imprevisibilidade, além de mudanças de diferentes naturezas, que geram a necessidade de nos desenvolvermos e evoluirmos como profissionais de GMO, a fim de melhor gerenciá-las. Esses acrônimos nos trazem reflexões sobre habilidades que precisamos aprender para lidar com mudanças não-lineares e não planejadas.

De acordo com Mariotti (2017), complexo não é o mesmo que complicado. A complexidade comporta níveis altos de incerteza, inclui muitas relações de interdependência e é basicamente imprevisível. Segundo o autor, quanto maior o nível de incerteza de um sistema, maior será sua complexidade; e quanto maior o número de ligações entre seus componentes, mais este sistema se torna complexo.

Para entendermos melhor este tema, usaremos o modelo Cynefin. Em 1999, Dave Snowden o criou para ajudar líderes a compreender melhor o ambiente organizacional em que estão inseridos e, com base nisso, tomar decisões mais apropriadas. O Cynefin se baseia no contexto predominante em cada ambiente, através da natureza da relação entre causa e efeito dos eventos que ali ocorrem.

Com base nisso, identificamos algumas correlações entre os domínios apresentados por Snowden e como podemos utilizá-los em GMO:

• Obvious (Óbvio): Alguns autores trazem como Clear (Claro). Trata-se de um sistema ordenado, previsível, em que qualquer pessoa pode executar, não havendo inovação e sim melhorias. O comportamento esperado é de previsibilidade. As mudanças podem ser planejadas e lineares. Possuem início, meio e fim.

Características: é sabido o que irá acontecer, quais são os impactos da mudança e o que se deve fazer para gerenciá-las. Qualquer pessoa com conhecimento metodológico e melhores práticas pode liderar o processo de mudança.

• Complicated (Complicado): Necessário análise para avaliar as mudanças, pois exigem mais conhecimento para gerenciá-las, mais cooperação e conhecimento de boas práticas.

Características: mudanças provenientes de um processo ordenado e previsível. As lideranças estão, geralmente, mais concentradas em um mesmo estilo de solução. Profissionais especialistas no assunto conseguem gerenciar esse tipo de mudança e indicar o melhor caminho a seguir, com base em boas práticas.

• Complex (Complexo): Não é possível planejar uma ação baseada em experiências passadas. Não há padrão para a solução dos problemas e as respostas emergem no decorrer do processo de mudança. Não há certo ou errado.

Características: Práticas emergentes, que necessitam de profissionais flexíveis e prontos para experimentar e mudar a rota a todo instante. As lideranças estão distribuídas e com visão parcial da mudança e de seus impactos, por isso a necessidade de integração e conexões com as partes interessadas durante todo o processo de transição.

• Chaotic (Caótico): não é possível ter uma resposta baseada no conhecimento prévio, as mudanças são imprevisíveis e inesperadas. Em sua maioria, nunca vividas antes. É necessário agir na solução à medida que o problema aparece. Não há tempo para análises e experimentos. As ações precisam ser imediatas e o direcionamento modificado assim que necessário.

Características: importante que seja um estado temporário, que logo se consiga sair dele. Os profissionais precisam ter poder de resposta rápida, adaptabilidade, flexibilidade, além de gerenciar as frustrações de tentativa e erro em um processo de mudança.

• Disorder (Desordem): Não tem regra. Aplica-se quando não há clareza sobre qual dos outros quatro domínios é predominante. A causa e o efeito não são claros. É necessário agir rápido.

Características: o agir pelo sentimento está à frente da razão. A comunicação é imperativa (de cima para baixo). O profissional de GMO deve ter coragem de tomar decisões imediatas sem tempo para muitas análises.

Este modelo, quando aplicado para GMO, nos ajuda a identificar o tipo de mudança que estamos vivendo e quais ações e comportamentos são esperados para o seu gerenciamento. Podemos dizer que os domínios do Óbvio e do Complicado são considerados ordenados, ou seja, as mudanças são lineares e conseguimos conduzi-las através de melhores práticas e especialistas. Já os domínios do Complexo e do Caótico são considerados empíricos, ou seja, são as novas mudanças, as quais não temos controle e que requerem adaptação constante durante o processo.

As novas mudanças pedem diálogo. É o que a Cynefin nos mostra por meio de seus cinco domínios. Nós aprendemos e fomos educados em um mundo de previsibilidade, em que recebemos ordem e pensamos de forma linear (óbvio e complicado). Gerenciar as novas mudanças requer novas habilidades, tais como lidar com a complexidade e suas conexões e trabalhar em ambientes caóticos, sem deixar que o caos se instale no ambiente. As habilidades de um líder na gestão das mudanças em um mundo frágil e não-linear também são novas e precisam ser desenvolvidas e adaptadas a cada nova situação.

De acordo com um e-book publicado pelo Instituto de Educação por Experiência e Prática (IEEP) sobre Adaptabilidade, se fizermos uma reflexão sobre as habilidades requeridas e valorizadas pelo mercado de trabalho no último século, podemos destacar inicialmente o quociente de inteligência (QI). O QI mede, em termos mais simples, a capacidade de raciocínio e resolução de problemas de uma pessoa.

Já nas últimas décadas, vimos a importância da Inteligência Emocional, medida pelo quociente emocional (QE), que consiste na capacidade de gerenciar as nossas emoções e relacionamentos. Nos últimos anos, foi identificado o surgimento de uma terceira habilidade que, segundo previsões, superará as inteligências medidas pelo QI e pelo QE em nível de importância no ambiente de trabalho. Trata-se da competência da adaptabilidade.

A adaptabilidade refere-se à capacidade de um indivíduo de executar mudanças intencionais em um ambiente que está evoluindo com rapidez. Refere-se a quão bem uma pessoa reage à inevitabilidade da mudança. Adaptabilidade envolve flexibilidade, curiosidade, habilidade de pivotar¹ e de resolver problemas.

No gerenciamento das novas mudanças, a liderança tem um papel direcionador. Não existe uma cartilha de atuação porque em momentos de crise e mudanças nunca vividas antes, a reação das pessoas é muito diferente umas das outras, independentemente se possuem o mesmo nível de preparação ou senioridade. As decisões e reações serão baseadas na experiência de cada indivíduo.

Ornellas (2017) destaca que o novo mundo precisa de um novo molde. Ao vivenciarmos as novas transformações organizacionais, é necessário atuar como protagonista e assumir o papel de Designer Organizacional (DO). Este ator, no processo de mudança, traz uma nova forma de liderar através de três movimentos:

• Desapegar: Desfazer-se de algo, libertar-se de processos ou atividades burocráticas que sempre foram feitas do mesmo jeito. O ato de desapego abre oportunidades para as organizações e pessoas se reinventarem.

• Doar: Entregar-se ou transferir algo. Entregar processos e atividades que já não funcionam às novas tecnologias e formatos de trabalho. Transferir responsabilidades de alguns líderes e dar autonomia a outras pessoas e/ou áreas que também podem ser capazes de assumir o protagonismo no processo de mudança.

• Descobrir: Explorar cenários, simplificar os dilemas, pensar diferente, experimentar, olhar para fora para cocriar e criar possibilidades.

A atuação em GMO nos traz a consciência e a percepção do que está acontecendo e nos apoia no entendimento de como lidar com a complexidade e as incertezas.

Gerenciar as novas mudanças requer pensar como um designer organizacional, ter coragem para fazer diferente, ter auto responsabilidade para assumir as suas escolhas, bem como conectividade e adaptabilidade.

Para Rosa Alegria (comunicação pessoal, fevereiro, 2020), futurista, não há como mudar a não ser pela disrupção. As novas mudanças estão mais velozes, mais complexas, mais profundas e simultâneas. Sua escalabilidade é maior e para isso é necessário conviver com a incerteza para, assim, ampliar nosso poder de criatividade para lidar com o novo.

Novas formas de gestão, metodologias e ferramentas estão surgindo para apoiar este processo de transformação e continuarão a surgir, as opções são infinitas. Mas o que contará mesmo será a nossa capacidade de aprender, desaprender e reaprender, assim como a de nos adaptarmos às novas mudanças.

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Criado por Jeffery Hiatt, o modelo de gestão de mudanças da ADKAR é um método que se concentra nos indivíduos por trás da mudança. Um conjunto de metas a serem alcançadas, com cada meta formando uma letra da sigla.

Concentrando-se em alcançar os cinco objetivos a seguir, o modelo ADKAR pode ser usado para planejar as mudanças em nível individual e organizacional:

-Consciência (da necessidade de mudar)

-Desejo (para participar e apoiar a mudança)

-Conhecimento (sobre como mudar)

-Habilidade (para implementar habilidades e comportamentos requeridos)

-Reforço (para sustentar a mudança)

O método ADKAR fornece uma estrutura flexível que você pode aplicar em quase qualquer situação de mudança. O foco adicional nas pessoas e suas necessidades, em vez de apenas os aspectos técnicos, também resulta em uma taxa de sucesso maior para as mudanças que você faz.

Contanto que você já saiba o que quer mudar e por que é importante fazê-lo, você pode implantar o ADKAR com sucesso!

A progressão da mudança é aplicada a um modelo geral de desempenho. Nesse sentido, é uma maneira de prever e rastrear o efeito das mudanças no desempenho geral.

O modelo de gestão de mudanças da Satir é composto por cinco etapas:

1. Status quo atual

2. Resistência

3. Caos

4. Integração

5. Novo status quo

O status quo atual é onde as coisas estão atualmente e como elas são feitas - é o seu ponto de partida antes de você introduzir qualquer mudança.

A resistência é encontrada quando um novo elemento (ou mudança) é introduzido. Isso pode ser encontrado em qualquer nível (de CEOs a funcionários da linha de frente) e geralmente é acompanhado de negação ou demissão. A tarefa é medir o efeito que isso tem no desempenho e planejar a resposta ao mesmo tempo em que tenta limitar o efeito negativo na equipe.

O caos é onde o impacto emocional da mudança precisa ser resolvido, haverá uma reação negativa que afeta a produtividade da sua equipe. Ouça comentários, responda a perguntas e considere implementar uma ação de apoio como mentoria, coach, ou suporte em geral. Acima de tudo, meça o desempenho durante esse período para continuar a curva de mudança e saiba que esse estágio provavelmente será o ponto mais baixo que você atingir.

A integração é onde a produtividade começa a melhorar. Mas, os envolvidos ainda precisam de apoio com as dificuldades de adaptação da mudança. Avalie o desempenho para que a motivação não diminua.

O novo status quo se instala quando a mudança se torna a norma e resultará (esperançosamente) em um nível mais alto de desempenho do que durante o status quo anterior. É aqui que você pode realmente analisar o efeito da mudança e se o processo valeu a pena. Ao verificar o efeito geral da mudança em seu desempenho, você pode fornecer uma prova sólida de que a operação foi bem-sucedida ou não e começar a entender por que esse resultado aconteceu.

Por sua vez, o que você aprende com o sucesso ou o fracasso pode ser usado para influenciar outras mudanças e prever o que será mais eficaz para melhorar o desempenho.

Fonte adaptada: Ben Mulholland

Livro: Satir Step by Step: A Guide to Creating Change in Families

É estranho, não é! Mas faz sentido, na medida em que é apenas uma teoria - não é um modelo de gerenciamento de mudanças definido, mas sim uma mentalidade e tática que possa ser usada para enquadrar suas mudanças de maneira mais atraente e eficaz. A a diretriz básica é que a mudança de "cutucar" é muito mais eficaz do que tentar aplicá-la em um sentido tradicional e metódico. Então, ao invés de dizer aos seus funcionários o que fazer e como mudar, você abre o caminho para eles escolherem fazê-lo sozinhos. O truque é saber como apresentar esses toques, ou essas cutucadas!

Benefícios: Ajuda o funcionário a perceber a importância do problema e permitir que ele escolha a solução, deixa-o mais motivado para enxergar o problema.

• Desafios: Por si só, a nudge theory não fornece um modelo capaz de analisar, gerenciar, implantar e manter a mudança, serve como um complemento. Pode ser impraticável em grandes equipes ou grandes empresas.

Criado em 1991 por William Bridges, esse modelo se concentra na transição e não na mudança. Embora isso possa parecer uma diferença desnecessária, esse pequeno fator altera a maneira como o gerenciamento de mudanças é abordado. A abordagem da transição é focada nas pessoas através das reações humanas que podem bloquear o caminho como: medo, raiva, ansiedade, incertezas....

Isso faz do modelo de Bridges um guia para lidar com as emoções que podemos encontrar em processos de mudança.

São 3 estágios:

1. Terminando, perdendo e deixando ir

Orientar as pessoas através das emoções associadas à mudança e comunicar como suas habilidades e conhecimentos serão transferidos para as novas atividades.

2. A zona neutra

É a ponte entre o antigo e o novo. É provável que seja o momento em que a produtividade esteja mais baixa, é quando as pessoas tendem a desistir da mudança.

3. O novo começo

As mudanças foram aceitas e a energia é alta. Aqui o objetivo principal é reforçar as mudanças, manter os objetivos claros e manter o ritmo!

Sugestão de Livro: GESTÃO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS NA PRÁTICA

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